Zapos, Nike, Dell, 3 sociétés réinventent l’éthique commerciale comme jamais !

Innovation managériale et commerciale : l’une ne va pas sans l’autre
 

Personne ne conteste que notre monde est devenu de plus en plus complexe, mouvant, incertain, que les nouvelles technologies ont radicalement transformé les modes de consommation et que les clients sont devenus très exigeants, voire intransigeants. Non, vraiment personne, où alors elle vie dans une autre dimension !

 

Personne ne conteste non plus que, pour faire face à ces mutations, l’entreprise doit être plus innovante, plus agile, plus proactive, réinvente ses business models pour se différencier de ses concurrents. Non, vraiment personne, où alors elle a hiberné ces 10 dernières années !

 

 


Plus ca change, plus c’est la même chose

Et pourtant, étrangement, si personne ne conteste toutes ces (r)évolutions, nos organisations ne changent pas vraiment. Les décisions sont toujours centralisées, les organigrammes toujours hiérarchiques, les objectifs toujours à l’initiative de la direction. Alors que notre société se transforme à la vitesse de la lumière, nos modes de management évoluent au rythme d’un escargot. Pourquoi ? Peut-être, tout simplement, parce que, comme l’a dit J. M. Keynes, « le plus difficile n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes ». 

 

Alors que les offres évoluent, les modes de commercialisation se transforment, la manière d’animer les équipes commerciales reste peu ou prou identique. Selon nous, il y a deux hypothèses : 

  • Soit le management ne croit pas nécessaire de modifier ses postures et ses pratiques, 
  • Soit il ne sait pas comment faire. 

 

 

Aligner son management aux tendances émergentes

Depuis des décennies, les nouvelles méthodes de management étaient issues de modèles imaginés par des grands gourous américains. Mais depuis 10 ans il semblerait que ces derniers soient en panne d’inspiration.

 

En effet, la plupart des (r)évolutions managériales ne proviennent plus de cabinets de conseil mais des entreprises elles-mêmes. Les nouvelles pratiques de management et les nouvelles postures qu’elles sous-tendent sont toutes issues d’une volonté d’alignement de l’entreprise aux tendances sociétales, économiques, technologiques ou environnementales émergentes.

 

Prenons l’exemple de la confiance. En 2015, 70% des français n’ont pas confiance aux autres d’une manière générale, 65% se méfient des institutions politiques et seulement 50% font confiance aux entreprises.

 

De ce fait, les consommateurs n’accordent plus beaucoup d’attention aux argumentaires mis en avant par les entreprises, surtout lorsqu’ils découvrent certaines affaires telles que Médiator ou Volkswagen. Ils font davantage confiance aux avis déposés par d’autres consommateurs sur la qualité d’une offre et s’ils veulent avoir un avis sur le rapport qualité/prix, ils consultent des plateformes internet dédiées.

 

(Ré)instaurer la confiance est devenu primordial pour les entreprises, mais comment s’y prendre ? Aucun modèle n’existe sur l’instauration de la confiance. La plupart ont pour but de doper la performance.

 

Zappos, société américaine de 2.000 collaborateurs qui vend des chaussures en ligne, l’a bien compris et a intégré dans ses valeurs « forger des relations ouvertes et honnêtes ». Ses télévendeurs sont libres de prendre le temps de discuter avec les clients. Aucun argumentaire n’est imposé, aucun timing non plus. Ils ont davantage comme rôle « d’étonner le client par la qualité de service », à savoir d’instaurer de la convivialité, de l’authenticité et de les guider plutôt que de vendre à tout prix. C’est pourquoi, lorsqu’un client veut acheter un produit qui ne sera pas disponible ou qui n’est plus proposé, ils l’orientent vers un concurrent, leur préoccupation principale étant sa satisfaction. Totalement absurde diront certains !

 

C’est vrai si l’on considère que la fonction commerciale a pour principal but de générer du chiffre d’affaires, mais faux si l’on estime qu’elle est là pour satisfaire le besoin du client avant toute chose. En orientant son client vers un concurrent, elle instaure la relation de confiance. C’est pourquoi, contrairement à ce que l’on pourrait penser, les clients reviennent toujours chez Zappos et non chez le concurrent en question qui n’a servit, quelque part, que de dépannage à un moment donné.

 

Cet exemple illustre la « chaîne d’alignement » qu’il faut prendre en compte à présent pour permettre à l’entreprise de se différencier par sa qualité de service :

  • Prise de conscience de la valeur émergente : confiance
  • Adaptation de l’offre (avis des consommateurs)
  • Evolution de la commercialisation (orientation vers un concurrent)
  • Transformation du management (liberté laissée aux télévendeurs d’instaurer la relation du moment qu’elle est conforme avec les valeurs)

 

La capacité d’adaptation d’une entreprise à son environnement passe, non seulement par une évolution de son offre, mais aussi par une remise en cause des modes de commercialisation et de management des commerciaux.

 

Autre exemple, le besoin d’être relié aux autres au sein de communautés, que ce soit par intérêt (bénéficier d’un prix bas par un achat groupé), par plaisir (partager avec des personnes qui nous ressemblent) ou tout simplement par envie de contribuer à un projet ou une mission (open source, co-créativité…).

 

Des entreprises telles que Nike ont instauré des communautés de coureurs (Nike+ Run Club). Dell a développé un site internet, Ideastorm, pour demander à ses clients d’exprimer leurs insatisfactions et leurs suggestions d’évolution de leurs produits. Lego invite ses clients à créer de nouvelles figurines dont certaines sont lancées en fabrication selon le vote des internautes.

 

Ce besoin d’être relié est également pris en compte par les entreprises. IBM organise des journées de réflexion sur de nouveaux projets auxquelles elle convie ses salariés, mais aussi ses clients, partenaires et volontaires. La SNCF a instauré des communautés de managers pour qu’ils puissent partager de bonne pratiques, se soutenir et s’entraider, quels que soient leurs métiers. Certaines entreprises ont même invité leurs collaborateurs à développer des communautés de loisirs, pour renforcer la convivialité et faciliter la connaissance mutuelle, au-delà des statuts et des fonctions.

 


Reconsidérer le rôle de la fonction commerciale

Prendre conscience de ces nouvelles tendances permet de s’interroger sur le niveau d’adéquation des pratiques commerciales. Cela permet également de prendre conscience de l’évolution de la fonction commerciale. De notre point de vue, la relation commerciale s’est transformée. Compte tenu du niveau d’information et d’exigence des consommateurs, les vendeurs ne sont plus là pour convaincre, persuader mais faciliter, accompagner, « surprendre et enchanter le client ». Pour que cela puisse se faire, les entreprises devront se recentrer sur leurs « zones de création de valeurs » c’est-à-dire modifier leurs pratiques managériales pour libérer l’expression d’idées et d’avis de ceux qui sont au plus proche des clients.

 

Vous l’aurez compris, l’innovation managériale va de pair avec l’innovation commerciale, elles sont indissociables.

 

Article rédigé par Francis Boyer qui après avoir accompagné l'UNEDIC et L'Opéra National de Paris dans l'accompagnement dans le développement de leur capital humain à fondé INNOVATION MANAGERIALE, une société de conseil, basée sur son expérience et ses convictions, spécialisée en innovation managériale pour aider les entreprises à réinventer leur management 

 

http://www.innovationmanageriale.com/