Vers une entreprise plus organique

 

Il y a quelques années, j’ai tenté de modéliser l’ensemble des paramètres qui constituent une organisation. Mon objectif était double. Tout d’abord simplifier le travail des dirigeants en les aidant à mieux comprendre et manager leur organisation. Deuxièmement, construire des outils permettant d’anticiper les impacts de tel ou tel changement. J’ai essayé à diverses reprises d’imaginer ce modèle presque universel. Mais je me suis rapidement heurté à un univers trop complexe… J’ai dû me rendre à l’évidence. Modéliser, même de manière macroscopique une entreprise ou une organisation est de fait impossible au 21ème siècle ; et ce pour trois très bonnes raisons.

 


Tout d’abord, parce qu’une entreprise ou une organisation, est un système ultra complexe et interconnecté. Comme un jeu de mikado, elle est constituée d’une multitude de paramètres dont chacun ne tient que par l’autre. Prenons en quelques-uns : La production dépend des commandes clients, elles-mêmes liées à l’ensemble des ressources et actions commerciales et marketing. Il y derrière cela des ressources matérielles, mais aussi humaines, Ces dernières sont supportées par des back-offices et fonctions support, le tout lié par des outils numériques et digitaux. Cette action fonctionne grâce à des ressources et contraintes financières, et sous-tendue par une culture d’entreprise et des valeurs, etc… Sans être exhaustif cette dernière énumération met en évidence plus d’une dizaine de paramètres qui se déclinent chacun en dizaines d’autres ! 

 


Au-delà de ces paramètres internes, il y a des facteurs externes tout aussi complexes. Ils sont politiques, économiques, environnementaux, sociaux, technologiques, etc. A ceux-là, il faut y ajouter le jeu des acteurs externes qu’on ne peut maîtriser : La stratégie et l’action des fournisseurs, des clients, des partenaires, et bien sûr des confrères ou concurrents qui impactent nos décisions.


Enfin, et peut-être surtout, il y a des facteurs intangibles. Le jeu des acteurs internes qui forment les organes élémentaires du système, qui le modifient et le font évoluer de l’intérieur en temps réel. Les jeux de pouvoir, les stratégies personnelles des uns et des autres, les nombreux facteurs psychologiques comme les caractères et la motivation ou la démotivation des collaborateurs, l’envie ou la peur des décideurs, et même les névroses visibles ou cachées des managers.

 


Ainsi, prédire l’impact réel d’un changement implique non seulement un travail considérable digne des meilleurs ingénieurs, mais surtout d’intégrer des éléments immatériels, impalpables, non maîtrisables comportant de nombreuses inconnues. Tout cela est bien évidemment vain et impossible ! Comme le jeu de mikado, si vous bougez l’un de ces paramètres, vous changez l’ensemble du modèle. 


Ce constat, d’échec m’amène alors à une réflexion bien obscure. Comment un dirigeant peut-il aujourd’hui faire face à cette complexité avec un seul cerveau ? Comment peut-il garantir les bons choix, que son entreprise soit saine, efficace et performante ? Et d’ailleurs qu’est-ce que la performance au 21ème siècle ? Que faire si l’entreprise est finalement aussi complexe, impalpable et imprévisible ?


Peut-être tout simplement accepter ce postulat. Accepter que l’entreprise ne soit plus une machine procédurale mais un système vivant, probablement plus naturel et plus humain que ce que l’on a pensé il y a plus de 100 ans. Accepter que le pouvoir ne tienne plus uniquement dans la main de ceux qui sont en haut de la pyramide mais accepter de le déplacer. Accepter de construire un système façonné autour de quelques règles simples mais structurantes et l’aligner sur notre société actuelle avec peut-être de nouvelles finalités pour l’entreprise. Accepter de lâcher prise sur la maîtrise totale et mettre en place un système qui s’autorégule. Au 21ème siècle, on ne travaille plus de manière verticale et procédurale. On doit le faire de manière transverse voire matricielle, systémique, ou mieux, organique. 

 


En un mot, l’époque des pyramides est définitivement révolue. Place à l’entreprise organique !


Cette nouvelle entreprise est radicalement différente car elle se développe non pas grâce à une intelligence unique et supérieure, mais par une intelligence collective à l’instar de la nature : Qu’est-ce que la nature ? C’est un système d’éléments unitaires dénués de raison et pourtant tous interdépendants qui s’harmonisent par une forme d’autorégulation naturelle. Tous ses éléments s’adaptent sans cesse à leur environnement dans un objectif de développement global. On ne sait pas toujours comment mais le système tient, et on lui fait confiance depuis la nuit des temps ; car la nature développe une forme d’intelligence environnementale.


Le mouvement de libération de l’entreprise initié il y a quelques années, répond bien sûr à ces questions. Mais le concept d’entreprise organique va plus loin. Il suit trois règles essentielles.


L’organisation est un système vivant où chaque élément est responsable et apporte une valeur en lien direct avec ce qu’il est intrinsèquement. 
La seconde est que le système fait partie d’un système plus large avec lequel il doit être en constante synergie et harmonie.


Le dernier est que ce système s’adapte en temps réel aux événements internes et externes. On ne cherche plus la maîtrise totale, mais l’agilité totale.
Comme tout système il n’est ni anarchique, ni déstructuré, ni autosuffisant. En revanche il déplace le pouvoir, il joue continuellement avec le changement, les événements internes et externes, il s’adapte, il met en place une autorégulation naturelle et il donne une liberté d’action individuelle et collective.


Aujourd’hui, nous sommes entrés dans une nouvelle ère. A une époque où dit-on, « tout va si vite », la question n’est pas de regarder partir le train, mais de le prendre, ou d’en construire un autre conforme à ses idées. Mieux encore, de construire d’autres rails, les rails de sa propre histoire. 


Alors qu’il y a encore quelques décennies, la seule obsession des dirigeants étaient d’aller plus loin et plus vite pour faire toujours plus; aujourd’hui, ces mêmes dirigeants ont la possibilité de faire autrement. « Mieux » ne veut plus forcément dire « plus », mais « différent ». C’est d’ailleurs cette différence qui est de nos jours un critère de performance. La concurrence nous y contraint. La différenciation nous oblige à innover. Et innover, c’est oublier ses repères quotidiens pour en créer d’autres. Oublier ses repères quotidiens, c’est sortir de sa zone de « confort », qui parfois l’est « autant qu’une jambe de bois ». Innover c’est désobéir à la règle générale et réussir. Et pour cela il faut une ambition forte, beaucoup de courage et énormément de modestie. C’est en ces trois mots que je pourrais définir aujourd’hui les qualités nécessaires à un dirigeant qui souhaite rendre son entreprise organique.

 

Article rédigé par Vincent Clatabellotta Directeur de l’Observatoire National des DCF et conseil en transformation managériale